友导读

根据莱斯特·萨拉蒙对社会组织的定义来看，目前中国对社会组织的定义在内涵上与其是基本一致的，例如非政府性、非营利性、志愿性和非宗教性。由于目前中国整个经济、社会进入共同富裕的新时代，因此，关于社会组织的组织性、自治性和非政治性方面，有其中国特色的定义和背景，但这并不影响对社会组织实施战略管理。

本文试图通过研究社会组织战略管理的四方面特征，提出如何做好社会组织战略管理的行动对策。

本文转载自微信公众号：亚洲公益研究院。来源自《北京社会组织》杂志（2023年第3期），作者黄浩明。本文仅代表作者观点，不代表本机构立场。

关于社会组织战略管理的系统性

社会组织战略管理的系统性可以包括五个阶段，即资源评价阶段、战略设计阶段、确定战略阶段、战略实施阶段和战略评估阶段。

1．资源评价阶段是战略管理工作人员通过了解该机构的全面资源状况，包括资金的来源和渠道、人员素质的状况、业务开发的渠道以及向社会提供的服务产品等方面，了解的过程虽然简单，但这是以系统工程理论为指导的规范化经营和运作的操作方式，通过这一过程可得到全面的、综合的、战略设计所需要的基本资料和数据。

2．战略设计阶段是分析一个社会组织所面临的外部机会和威胁，正视组织内部的优势和劣势，从而确定组织的长远目标，形成可供选择的战略和可操作的战略方针。战略设计还包括决定一个社会组织要拓展什么样的业务？将放弃什么样的业务？如何有效地利用现有的全面资源？是否扩大业务或多种经营？以及如何避免被竞争对手吞并等。

3．确定战略阶段将能够大大改变一个机构的现状，摆脱困境走向辉煌。若选择有误，将导致一个机构误入歧途，甚至被淘汰出局。因此在确定新的战略计划之前，需要反复论证和讨论。不仅要有定性的分析和描述，而且需要有定量的预测和计算。从决策程序上，体现民主参与、科学严谨、避免出现主观臆断和个人说了算的现象。

4．战略实施阶段要求一个社会组织制定一个年度目标，出台相应的政策以激励雇员，有效地调配全面资源，真正实现已确定的战略目标。战略实施包括制定出社会组织的支撑文化，创造出一个有效的运行组织机制，调整市场的发展方向，准备财政预算、开发和利用信息支持系统，调动每一位职员的积极性参与社会组织的战略实施等各项活动。

5．战略评估阶段是随着社会组织外部环境和内部诸多因素发生了变化，评估工作重点是修正业已制订的长远目标、年度目标和战略计划。评估工作包括回顾和评价外部和内部的各种因素，作为战略方针选择的基础，判断战略实施的业绩和采取正确的行动，解决实施过程中所出现的战略规划中尚未预料的各种新问题。

关于社会组织战略管理的科学性

社会组织战略管理要求各个环节的运作强调使用先进的科学技术，主要体现在以下四个方面：

⑴ 科学技术的发展要求人们学会使用各种全新的管理方式，加强与不同的机构和人员进行沟通。

⑵科学技术的发展使得一批社会组织有能力学会先进的技术尤其是应用技术，也使得它们有能力快速改变自己的产品和服务。

⑶随着新技术的应用，尤其是互联网技术足以改变历史，并意味着那些过去只能在当地才能看到和做到的事情，现在在世界各地都能同时看到和做到。

⑷现代信息技术尤其是网络技术的运用，促使社会组织的领导人在改变自己传统的管理观念，因为网络传递的信息已经缩短了人与人之间距离，也加速了战略管理过程决策的速度，提高了工作质量和效率。

借用洛克沃特高级管理团队理论将公司的理念和战略转化为平衡计分卡（the Balanced ScoreCard）业绩评价的四个层面，将其应用到社会组织战略管理过程中的全面资源评价，从中我们可获得四个方面的主要内容：

1．简化理念，帮助管理人员就社会组织的理念和战略达成一致。对于按照战略目标而实施行动的人员必将那些战略陈述表达为一系列完整的目标和评价方法，这些指标和资源评价方法充分考虑了促进成功的主要因素，并取得各级管理层人员的一致同意。

2．交流与联系，让管理人员在社会组织内部自上而下地交流他们分析资源和战略的看法，并将资源渠道和战略与部门和个人目标联系起来。传统的办法是按照部门评价财务业绩，而个人的激励机制与部门财务目标没有紧紧相连。计分卡为管理人员提供了一种保证社会组织各个层次均能够理解机构的资源和长远战略的方法，并能够使部门和个人的目标与战略达成一致。

3．运作计划，使得社会组织能够整合其运作计划和财务计划。现在几乎所有的社会组织都在提出大量的改革方案，每一个组织都有它自己的支持者、领导者和顾问，都要花费高级管理人员的时间、精力和资源。但管理人员发现把这些多种多样的提议整合起来，实现他们的战略目标是很困难的。经常出现对方案的结果感到失望的情形。若管理人员使用为平衡计分卡评价方法设定的雄心勃勃的计划作为分配资源和信息优先次序的工具时，他们获得准确的数据能够支持这些提议，推动管理人员向他们的长期目标迈进。

4．反馈和学习，社会组织应加强战略学习的能力。现有的反馈和评价过程关注于社会组织、部门或它的各个职员是否实现了他们的财务预算目标。将平衡计分卡作为其管理系统的核心，社会组织就能够从另外五个层面，即客户、内部运作过程、学习与增长、监督短期成果，以及按照短期业绩评价战略、评价资源。所以，计分卡使社会组织能够修改战略，评估反馈目标，从而形成新一轮的学习过程。

关于社会组织战略管理的艺术性

战略设计者一致认为，战略实施是在战略管理过程中最困难的阶段。从处理外部关系方面，社会组织需要与政府机构合作，需要与捐助机构、捐助个人和新闻媒体交流，需要与服务的对象如受益人、受捐助和支持的群体进行交流合作。因此，如何正确巧妙地处理社会各方面的关系，其艺术性显而易见。

从处理内部关系方面，社会组织的战略实施要求职员有严明的纪律，例如：不接受受益人任何方面的利益馈赠；有承担义务和奉献精神，在社会组织工作中，个人的利益远远低于社会和组织的利益，其待遇、薪酬远远低于企业界的水平，这需要有奉献精神；成功的战略实施与管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力的关键在于管理者的艺术性和技巧性。战略实施是鼓励整个社会组织的全体人员团结一致为机构的宗旨和目标而奋斗。

彼得·德鲁克认为：我们开始了解那些社会组织的“共同点”是什么。这些共同点不在于组织是“非营利性的”，而在于它们不是商业的；不在于它们是“非政府性的”，而在于它们从事许多和企业或政府不同的工作，为社会提供解决方案。商业提供的不外乎是产品或服务，而政府则负责控制监督。一个企业只有它的顾客购买产品、付费，并得到满意的报偿时才履行它的任务，政府只有在它的警报系统有效时，才能发挥控制功能和作用；而社会组织既不能完全提供产品或服务，也不能完全提供监督作用；它的“产品”既不是一双草鞋，也不是一个有效的规范，而它的产品是“人类的改变”。社会组织是人类的改造机构，它们的“产品”是一个被治愈的病人，一个能够学习的孩童，一个成长为能自尊自重成人的年轻男孩或女孩，一个总体性的人类生活改善。

关于社会组织战略管理的相对稳定性

社会组织战略管理相对稳定性的第一个标志是与时间和空间有密切关系。战略二字本身的含义是超前一段时间而提出的目标，即超越了时间和空间的概念；在实际管理过程中，战略需要有一个稳定的阶段，不能朝令夕改，否则会使业务的发展、社会组织的经营和管理发生混乱。

客观上讲，这样的稳定是相对的，这也是社会组织战略管理的第二个标志。因为战略管理过程是建立在社会组织能够连续监控内部和外部动态及趋势的基础上，战略调整主要是加强对社会环境问题的研究，所有的社会组织必须有能力快速适应和确定各方面变化的决策思维。

相对稳定性第三个标志是人员的相对稳定。一个社会组织的资源评估、战略设计、战略选定、战略实施和评估通常要经历一个较长的时段，而这一系统的过程执行和安排需要有一批既懂社会组织业务又懂战略管理的复合型（T型）人才去完成；因此，人员要相对稳定以保证业务工作连续不断，推进机构的战略管理，提高业务管理的质量和水平。在实践中，社会组织的战略管理往往面临着人员更迭速度过快，造成了战略设计者和实施者之间的工作 节，作为机构理事会的主要成员和执行团队，应考虑如何留住优秀人才，为社会组织新发展目标提供专业服务。

关于实施社会组织战略管理的主要对策：

1．社会组织重新定位并改善结果。战略设计者研究表明，社会组织的战略管理其本质就是组织的重新定位，重新设置一个机构的宗旨、计划和目标可以正面地影响机构的业绩。社会组织宗旨陈述需要令人信服，机构的宗旨能够帮助工作人员朝着机构的目标努力工作。实践证明，机构不论大小，若没有正规的战略规划，机构的发展有可能偏离其目标。一个清晰的规划将指导机构的行动安排，监督运行过程和增强社会组织的社会责任。

2．社会组织选择契机与发展重点。不少社会组织的领导人整天陷于琐碎的工作事务之中，从而忽略了社会组织宗旨的内容、机构发展的契机和方向。良好的战略规划重点应着眼于未来的思考和能够建立一个步调一致的发展目标，同时能够重新确立和设计出美好的机构远景。抓住发展的契机，并不一定能够被社会组织的管理者所认识，战略管理提供了一个重新设计和重新确定重点的机会。利用契机和分析重点，需要有长远的目光和从未来的利益开始着手，而不局限于考虑当前的利益。

3．社会组织战略设计是系统化地解决问题。有效的战略管理将集中解决一个机构存在的棘手问题，重新选择发展机会。有时社会组织将面对许多难题和一个个难以确认的机会，战略管理是以积极的姿态、协调的机制和综合管理的理念去解决一系列问题的方法。例如，在过去三年由于新冠疫情，世界范围内的社会组织出现了资金总量减少的现象，社会组织之间的竞争增加；而社会对社会组织的要求是越来越多。面对财政预算的紧张，机构必须使用战略管理的机制去发现解决上述问题的方法；例如，增加收益，对于服务重点作出选择，发现减少开支新办法，寻求兼并和组成战略联盟，影响政策制定者放弃目前的某些业务等。

4．社会组织战略实践是一个组织凝心聚力的过程。许多社会组织动员机构的全体人员经常参与制订他们的战略规划，例如，理事会成员、管理工作者、服务的受益者和机构的工作人员。战略管理提供了一个极好的机会建立一个和谐的团队去推动机构人员的学习（也称之为组织学习），在机构内部建立统一思想和重新认知社会组织本身存在的价值。例如，在了解机构的历史、现状和未来的选择时，人们在讨论中互相学习，互相启发。参与者更加清楚地理解他们所从事的工作应如何连接。制订的计划也能够应用到不同的模式之中。作为一个清晰的机构发展方向，人们通常要不断地承诺他们自己的行为如何为机构发展服务，同时在自己的工作中如何适应不同部门工作特点相互合作。因此，强有力的团队合作是实施一个机构战略规划的坚强保证。

5．社会组织战略实施是扩大组织社会影响力的重要途径。一份优秀的战略规划能够作为有效的交流和推广的工具。理事会成员、工作人员、捐助者和其他利益涉及方通常对机构重点工作领域和如何使用他们的捐助款特别有兴趣。通过交流和推广，社会组织将增加透明度，捐助机构和资金的管理者有机会了解一个社会组织是否有一个战略规划，考虑如何继续有条件的支持这些行动计划。

6．社会组织战略评估是提升组织透明机制的机会。随着公众对社会组织建立透明机制的要求，将形成各种压力影响社会组织的理事会和执行者。战略规划能够帮助机构提供一个建立透明机制的机会。

综上所述，社会组织战略管理促进组织目标的实现。战略规划已经成为许多社会组织开展业务的一个重要的组成部分，它们勾画出长远规划的蓝图，制订出年度计划，往这个方向去实施，付诸行动，监测实施过程并基于变化的环境调整计划和采取不同的行动，战略规划将有利于社会组织去实现机构的总体目标。