县官不如现管(县官是如何治理一个县城的)

最近的上海，越来越好了

大家也都抬头看见了前方的希望

回想起这一次疫情的网格化管理，我更加切身体会到

上海底层的管理模式，在其中扮演着重要角色

居委和街道的管理身份因此开始鲜明，这个身份就仿佛社区的一个关口，所有的决策所有的行为都必须通过这个关口才能解决

如果我们稍微带着上帝视角来看，你会发现

在一线城市的背后，整个中国的县城管理都是以这种方式来实现的

最近我看了一本书，《县乡中国》

图 中华人民共和国行政区划（2018年）

注：括号中的数字为对应的行政单位数目（单位：个）

图片来源：《置身事内》

截至2020年底，中国共有2844个县级行政区，38774个乡级行政区，如此大量的县乡工作能得到夯实，并为顶层结构奠定基础

可以说，基层的治理功不可没

那么，今天就让我们聊聊，中国县乡关系里

一个县官，是如何治县的

01

既要做管事的，又要会办事的

有一句俗语叫“县官不如现管”，也就是说

“管事的”不如“办事的”

而今天，一个优秀的县级官员，不仅仅是一个象征和摆设，更应该为地方做实事

要想做到县官就是“现管”，河长制是个好东西

为什么是河长制，而不是江长制或海长制呢

这一切还得从太湖边的一个县城的河流污染，开始说起

浙江省湖州市长兴县

地处太湖流域的浙江湖州长兴县，境内河网密布，水系发达，但在20世纪末，经济快速发展的同时，随之带来的河流污染问题，成为了长兴人的“心病”

于是，人们开始向环保局或者水利局反映

环保局说：“河水污染是因为漂浮的白色垃圾而不是城市污水排放，应该找水利局”

水利局说：“这些白色垃圾是船上的游客扔的，这个我们管不来了，要找交通部门”

交通部门又说了：“我们只管水上运输，扔下的垃圾管不了”

部门之间推来推去，谁都不管，于是河流污染越来越严重，群众的意见也越大

所以，到底该找谁

2003年，“河长制”就是在这样的背景下应运而生，它的设立好就好在让问题有了负责人

而且这些责任人都是相对领域的第一把手

最短的一段河道上，河长首先是村支书；在更长的一段上，河长是乡镇党委书记；再往上，则是县委书记、市委书记、甚至是省委书记

这样的好处是，河长直接由各级党委书记担任，在其辖域内有最高权威

而党委书记手中的资源是全面的、整体性的，这就相当于河道有了极其给力的婆家人呢，一旦问题到了负责人那、他们就会着手解决问题，不再推诿

这样也造就了一个无缝隙政府，当各部门的管理边界变得模糊，大家就会共同向河长负责，相互扯皮就不会出现

最终，河长制的设立很好地解决了两个基层人民最关心的问题

第一在遇到问题时，能找得到负责人，也就是河长

第二当问题复杂到河长难以解决时，可以向上层层汇报，到省一层级，终会解决

而当一个乡镇的治理有了既有的结构后

如何因地制宜地进行创新就是下一个关键点了

02

那就把合适的人，放在合适的位置上

这里讲一个新名词：片线结合

正如我们看到的，乡镇在工作人员的配置上，会将工作分为两块

一块是“片”上的，就是将驻村工作分为四大片区，每个区有四、五个干部负责

一块是“条线”工作，如乡镇上重点工程线的工作

当片线负责人确认后，可以选择自己的片员，而作为下属，片员可以直接跟着他选定的领导走而不挑工作，也可以先认定是到片区还是到线上工作，再看哪些领导跟自己合拍

所以，在“片线结合”制度里可以进行双向选择

这既是选工作，也是选人

领导挑选了中意的下属，不需要自己说话，下属就可以把活干好，老板自然开心

员工选择了喜欢的领导，跟认可自己、关心自己的领导一起干活，既卖力又心情舒畅

一方面片线负责人和片线成员是平级的，因而他们不能直接指挥、吩咐成员干活，更不能以命令的口吻跟成员说话，大家凡事商量着来

另一方面相互之间默契程度越来越好，工作当然事半功倍

片和线的结合，使得区域和条线是有交叉管理的，这种管理方式也决定了乡镇工作中

人才和工作是相互匹配的

所以大家可以感受一下县城的管理方式，就是直接把合适的人放在合适的位置上，最大程度地做到“人尽其才，事尽其功”

人和事都搞定了，乡镇干部的自主积极性也就越发高涨

当然，光是自主积极性还不够，还需要给予县域治理适当的自主空间

03

让基层把工作当作事业来做

不知道各位在工作中有没有过这样的感受

当上级交给你一个任务基本框架时，你想自己发挥点吧，又担心领导认为你肆意改造，你说按部就班吧，领导可能又觉得你这个人缺乏变通力

久而久之，工作就仅仅是一份工作，应付一下也就罢了

这时候，自主性就是最大的激励

有了自主性，就有自我发挥的空间，在工作中也就有了更多的创造性和新鲜感，工作完成后也会有一种成就感

愉快地干工作，干了工作还有收获，这对于“工作反正要干”的人来说莫过于最大的激励了

因为，这样的工作是有灵魂的

而对于基层干部来说，包干制给予了他们最大的自主性，无论是包干事务还是包干领域，亦或是包干区域，上级领导只要结果，期间的工作全凭自己做主

这样做有一个问题，有些基层干部可能会乱搞

所以，对于基层来说，应该是在包干制的基础上，又要履行一定的职责及规范

也就是说，在增加自主创新时，也要有上级的监管和规章制度的约束，同时也涉及到同事的牵绊

基于这样的背景，上级如何用人就很有必要了解了

04

当然，有激励也要有监督

乡镇的基层组织架构是比较扁平的

如何提拔一个基层工作人员，也是门艺术

如果是“砰”的一声就将人直接提上来，一来因为资历问题难以服众，二来会让此人觉得自己就“应该”到这些岗位，并不会对领导有过多的感激之情

于是，领导开始施展自己的用人艺术—轮岗制

轮岗制的背后其实是让核心员工得到提升，且基层员工没有情绪

额外的好处是，不单是这一个人，还能通过岗位的流动让其他人也能去到更合适的位置上

假设某省厅有五个处室，厅长想将其中一个处室的干部从办公室副主任升到正主任，他会这样做

首先厅长让他去教科处当处长，把级别升起来，锻炼三年后再回办公室当主任，此时他人没了意见，他也要感谢厅长

而从这一次调动开始，整个轮岗制就开始运转起来了

第二次，厅长将原教科处处长调到非遗处，非遗处更大、更有资源，教科处处长很愿意

第三次，厅长再去找非遗处处长，告诉他去公共服务处锻炼一下，公共服务处的前两任处长都被提拔为二级巡查员了，非遗处处长也很愿意

第四次，厅长找公共服务处处长，让他去审批处，审批处是核心权力部门，公共服务处处长很乐意流动

最后，对审批处处长说：“你可以去行政岗位上锻炼锻炼，刚好办公室有空缺”，审批处处长看到要去领导身边工作，离副厅级干部越来越近，也很满意

就这样，本是一个职位的调动，把五个处事的人都动了一遍

被提拔的人和挪动的人都觉得自己被组织关心、被重用了，工作更为积极，厅长也收获了这些人的拥戴

可谓一举数得

反过来，怎么考核他们呢？

通过暗访更加真实有效

出其不意的情况下更容易了解到现场问题的真实状况，也就能针对问题制定策略并进行相应的处罚

且在乡县的督查中，暗访要有层层加码

比如某部门要求60分，县级加码到100分，乡镇刚刚做到80分就能达到要求，但如果县级不加码，乡镇可能只能做到60分

这也是因为部门知道乡镇会应付、会打折扣而做的提前准备

有激励也要有监督，此为领导的用人艺术

05

有没有发现，治县很像管理一家公司

“既要做管事的，又要会办事的”

“把合适的人放在合适的位置上”

“让基层把工作当作事业来做”

“有激励也要有监督”

其实，县官治县与高层管理公司，亦或是领导带领团队

很有异曲同工之妙

甚至包括我们正在亲自感受的，疫情期间的基层网格化管理

大家要记住，正是因为在管理边界上构筑好了各种底层架构，在面对冲击时才能更加具有韧性

每一个个体也会对这个城市更有信心，对未来更有盼头

这些成千上万个县城、乡镇的治理规则，已然渗透进我们工作、生活的方方面面

基层治理的实践真理，就在你身边

以上为正文，来自Moon