#头条创作挑战赛#

2023年已经离我们而去；2024年已徐徐走来。

新的一年，总是充满着各种美好的憧憬。

对企业来讲，一年之初，最重要的事情莫过于谋划并制定好新一年企业的战略。

对于企业来讲，战略是什么？

战略就是根据行业未来的发展趋势，以创造客户价值为目标，对公司业务进行战略布局，提升企业竞争优势，设定战略目标并落地达成的一个过程。

在制定企业战略时，有四个核心要素需要考量：终局；布局；定位和业务模式。

（1）终局：指的是你对行业未来终局的思考。

（2）定位：指的是你是谁，你的目标客户是谁，你为客户创造什么价值；

（3）布局：指的是企业如何布局业务，哪些可以做，哪些不做，哪些先做，哪些后做；

（4）业务模式：为了实现定位，你的具体打法是什么，你如何去做成这件事。

01

终局：站在未来看现在

制定战略时，企业需要“看10年，想3年，做1年”。

看 10 年，指的是要分析行业发展的趋势，确定企业的愿景，决定企业要在未来的行业格局里所处的位置；

想3年，指的是企业需要做出战略选择，锚定客户价值，确定战略的方向；

做1年，指的是制定一年的年度规划去执行战略，找出年度战略重点、近期内要达到的目标。

在企业制定战略时，首先是“看10年”，看的是什么？

看的是行业的终局，对行业未来发展变化趋势的一种判断。

行业未来会朝哪个方向走？未来十年，你所在行业有哪些机会？

如果你能提前预判行业未来3年、5年、10年的发展的趋势，这个行业最后会形成一个什么样的格局，什么样的企业将会在未来占据一席之地，你就知道该怎样排兵布阵，怎样运筹帷幄，往哪个方向走。

比如，目前处于低谷的房地产行业，如果你能提前10年预判今日地产业的低迷，你肯定能比竞争对手更早地准备，提前做好应对。

看终局，要求企业分析10年以后行业的市场格局，再根据这个格局来决定企业自己想要的位置，最后再设定具体的中短期目标。

如果企业判断的终局错了，所有都会错，因为你的方向会错。

很多企业的失败源于判断错了行业终局的方向，然后一路走下去。

比如，1991年就能生产数码相机的柯达，如果能早点发现数字时代即将到来；如果诺基亚能在苹果之前嗅到智能手机的风口；如果松下和索尼不执着于CD机和等离子电视……，也许，柯达、诺基亚、松下和索尼的命运将会彻底改变。

对于企业，如何能够更好、更准确判断未来呢？

有三个方法可以帮助我们：PEST分析、五看分析和验证对比。

首先是PEST分析：分析宏观环境，包括政策法律环境，经济环境、社会文化环境以及技术环境；

然后是五看分析：看行业、看市场、看客户、看竞争对手，看自己。

最后是验证对比，根据分析结论，借鉴官方、专家、顾问、朋友等的意见，最终形成自己独特的行业终局判断。

02

定位：围绕客户价值

战略定位解决的是，企业为谁创造价值？

企业为谁创造价值，这是企业的根基，也是战略制定里最核心的内容。

企业需要弄清楚目标客户是谁，有多少？客户的痛点、需求是什么？企业能帮客户解决什么问题？给客户带来什么价值？

比如，同样是生产手机，OPPO和vivo的目标客户是追求高性价比的年轻人，而华为手机聚焦的是高端商务以及比较崇尚技术的消费群体。

再比如，如家快捷酒店的目标客户是商务旅游人群和自助游客，它满足目标客户的核心需求：睡觉、洗澡和上网。而为了抓住目标客户这一核心需求，如家将一切多余的装修、设备、物品统统去掉，包括豪华大厅、高档游泳池、健身房等等。

在考虑价值定位的时候，我们要思考以下几个问题：

（1）它是不是真正的客户需求？它对应的客户痛点是什么？我们是不是很好地解决了这个痛点？

（2）这个需求的规模有多大？需求会不会一直存在？未来是会变大还是变小？有没有可能被替代？

（3）这个客户价值的独特性在哪里？它在客户眼中是不是真的很独特？这个独特性足以让客户选择你吗？

（4）这个独特性是我们特有的吗？为什么别人提供不了？

客户价值中最关健的部分是，你提供的客户价值是否足够独特？这是企业制胜的关键。

如果企业不能提供独特价值，那就只能与竞争对手拼价格，进行价格竞争了。

03

布局：赛道和业务领域

明确战略定位之后，接下来就要进行战略布局。

战略布局回答的是为了实现未来的终局和战略定位，企业要做什么事情？

企业要做哪些业务板块，不做哪些业务板块？做哪几个产品，不做哪几个产品？做哪些区域，不做哪些区域？时间节奏如何？哪个先做，哪个后做？

比如，阿里的使命是让天下没有难做的生意，其核心客户是中小企业。

阿里的业务板块包括电商、金融、物流，阿里在这三个战略板块为中小企业创造价值。但是阿里这三块不是同时推进的，而是先落地电商，再布局金融，之后是搭建物流平台，整个时间节奏非常清晰。

企业进行战略布局时，要坚持聚焦原则，不要贪多，要懂得舍弃。如果什么都想做，最后什么都做不成。

因为对任何一家企业来说，资源总是有限的，要集中所有的资源解决客户最关注的痛点。

曾经有一家互联网公司，只要市场流行什么，它就做什么。公司成立没几年，产品倒做了几十个。不过，可惜的是，这么多的产品，并没有给公司带来稳定的业绩。

相反，由于产品过多，团队疲于奔命，很多产品处于“有人生，没人养”的状态，没有人管，既没有客户，也不能产生业绩。

造成企业这种状况的原因就在于战略布局出现了问题。

企业进行战略布局时，要懂得舍弃，要有所为，有所不为。

你只有聚焦，集中力量。懂得放弃，才能拥有更多。

04

业务模式：企业的打法

业务模式指的是企业明确了战略定位（目标客户与客户价值）之后，通过什么方法，来实现客户价值。

企业需要围绕客户价值定位，构建你的打法，构建实现客户价值的方式以及递送的路径。

通常来讲，一个企业的业务模式，至少包括以下几点：

（1）产品服务系统：企业的产品或服务如何实现客户价值？如何体现你的客户价值的独特性？

（2）运营系统：企业如何递送客户价值？

（3）支撑系统：企业的支撑系统如何保障客户价值的实现？

比如，美国西南航空公司的战略定位是服务短途旅客，客户价值是快捷方便、良好的服务、低廉的价格。

围绕客户价值，西南航空具体的业务模式是什么呢?

西南航空的做法就是提供中等城市和二级城市之间的短途直航，保证航班多、快捷方便；同时为了保证提供低票价，西南航空公司在企业的整个运营环节都做到了极致的成本控制。

• 有限的乘客服务，比如无转机服务、无行李托运服务、不提供飞机餐、不分配座位；
• 选择中等城市之间的航线，机场机位租金便宜；
• 所有飞机都采用标准的波音737机型，可以实现检查、维护的标准化，保证15分钟空港周转，降低维护、运营成本；
• 在销售策略上，采用网上售票、自动售票机售票等方式，减少像旅行社这类中间环节的费用；
• 提供机舱内的良好服务——空乘人员友善、有趣、关心顾客。

因此，越来越多的人选择西南航空公司。

正因为如此，美国西南航空成为唯一一家连续47年盈利的航空公司。