丹纳赫集团(丹纳赫和DBS的前世今生)

企业运营管理升级是现在很多中国企业的必修课，在这个过程中，少数已经取得了成功，如华为、高瓴资本、美的，一些还在路上，如公牛、复星，还有一部分在探索阶段，如晨光、中梁。在这个过程中丹纳赫因其DBS管理体系和其并购企业后卓越的运营能力被很多企业研究学习，本文就从丹纳赫的发展阶段、5位CEO和DBS的发展历程三个维度展开。

首先，介绍一下丹纳赫被外部企业熟知及学习的几个关键要素：

1、股东的高投资回报：丹纳赫上市至今约三十年时间，其股价增长1800倍，年复合增长率达20%,自2003年以来，丹纳赫投资者累计回报率高达229%，在工业领域中位列第一,其市值约2000亿美元（单指丹纳赫主体市值，其在发展过程中剥离一些业务独立上市未计算在内）。

2、并购模式的高成功率：丹纳赫在商界有着“并购之王”的美誉，过去40年丹纳赫在全球范围内完成收购600多起，且一直保持着极高的并购成功率。许多被并购企业在完成收购后短期1-2年在规模、利润率、现金流等方面都得到显著提升，长期来看被收购企业其品牌效应以及资本估值也得到了显著提高。

3、DBS企业管理体系：DBS的全称为Danaher Business System，其初期萌芽于精益生产理念，后续丹纳赫结合企业运营管理的业务需求和实践将其逐步完善至四大模块，分别为：精益、增长、领导力和战略。DBS在中国被很多企业所熟知，这离不开很多国内企业管理者的认可和学习。其中高瓴资本借鉴DBS搭建自己的投后运营体系，并建议被投企业学习DBS以提升企业运营水平，美的集团建立自己的企业管理体系-MBS,在家电领域打造标杆，同时，复星集团也开始搭建自己的FES体系以助力其实现并购+运营的发展理念。

4、现代企业管理模式下，出色的CEO培养摇篮：丹纳赫创立至今包括创始人在内一共经历了5位CEO，5人对丹纳赫的发展和DBS的成型都贡献巨大。其中Larry Culp为众多人熟知，现为GE的CEO，为GE史上第一位外聘CEO，同时也被认为是继杰克·韦尔奇后杰出的领导者。

然后，讲一下丹纳赫DBS的发展，这里以5位CEO为时间轴做介绍：

1、1984-1990年——Steven和Mitchell时期

Steven和Mitchell为丹纳赫的两位创始人，1984年两人将公司更名为丹纳赫。在其两人的带领下1986年丹纳赫营收达到4.56亿美元，开始跻身世界五百强。1984-1988年间，丹纳赫完成了几十起收购且绝大多数取得了成功，然而，随着美国第四次并购浪潮的退却，兄弟二人意识到了自身应对退潮市场时期以及多元化企业管理经验的缺乏并不能匹配公司快速并购的步伐。他们随即在1989年前后决定，首先，把注意力放在内部——包括子公司的运作和整个公司实体的运作。其次，为避免垃圾债市场的风险而主动减少企业负债。最后，两兄弟选择在CEO和总裁的位子上退休，但是仍任职董事会席位。

丹纳赫DBS的雏形：在此期间，丹纳赫开始注重提升并购资产质量和强化并购后管理，促成了DBS在丹纳赫的萌芽。1988年开始丹纳赫并购子公司Jacobs借鉴丰田的精益生产，形成一套JPS管理体系，业务面以制造相关为主，仅有Lean-精益模块，是丹纳赫DBS的雏形。

2、1990-2001年——George M. Sherman时期

Sherman任职期间，丹纳赫销售额从7.5亿美元增长到38亿美元，丹纳赫实现超过20%的复合增长率。Sherman相较于两位创始人更具国际视野，1995年丹纳赫拉开了国际化发展并购的序幕，在其领导下2000年丹纳赫的子公司数量增加至51家，同时在此期间丹纳赫也初步实现了科技高盈利的转型，到2001年，丹纳赫的业务结构发生了翻天覆地的变化，其中超过一半的收入来自科技含量较高的环保、电子测试和运动控制平台，传统的工具业务占比已不到三分之一。

DBS在丹纳赫全面推行和发展：

此间DBS的发展可以分为两个阶段：

第一阶段：1990-1991年间基于JPS不断实践和应用，丹纳赫将其在全集团推广，逐步形成DPS（Danaher Production System），DPS在JPS的基础上结合精益、六西格玛以及丹纳赫内部优秀实践总结进一步丰满。

第二阶段：1991-2001年，DPS逐步向DBS发展，在此期间DBS发展为三个模块：精益、增长、领导力。增长的模块针对的为市场、研发、销售、客户等环节跟现在华为IPD/LTC/ITR流程框架所作用的模块大致类似。领导力则专注于人才培养、组织发展、团队协作等环节，与几年前互联网大厂的咨询人员所擅长的模块重合。

3、2001-2014年——Larry Culp时期

Larry的战略眼光更加长远，他认为应该把丹纳赫打造为“战略成长平台”组合。所谓“战略成长平台”，指的是“在一个几十亿美元的市场中，丹纳赫可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。此思维对丹纳赫发展影响深远。其领导期间，从财务角度看，丹纳赫从2001年到2014年的营收翻了5倍，近200亿美元，市值超过了500亿美元。业务板块看，丹纳赫传统的工具业务消失不见，工业技术板块的业务也有所下调，取而代之的是科技含量高的医疗诊断和生命科学板块的业务增长迅猛，电子测量和环境板块的业务也有所增加。

DBS的成熟，成为一套完整的企业管理体系并被认同推广：

2001年后，随着丹纳赫的快速发展和其在资本市场的出色表现以及国内高瓴资本、美的集团开始借鉴DBS开始打造自己的管理体系，DBS被越来越的管理者所熟知和认同。

4、2015-2020年——Thomas Joyce时期

Thomas Joyce任职期间，2019年丹纳赫的收入达199.1亿美元，其领导期间丹纳赫的股东回报是标普500指数的三倍。同时，在此期间丹纳赫完成了对Pall（138亿美元）和GE生命科学（214亿美元）两起大金额收购。并将Fortive和Envista两部分业务独立拆分上市（市值约300亿美元）。

DBS的画龙点睛：2020年左右，DBS进一步完善，并将战略单独形成一个模块，作为一个轴线引领精益、增长、领导力三个模块的持续运用与发力。战略模块在丹纳赫中国区的人员涉猎较少，其和华为引入BLM而逐步成型的DSTE相类似。最终，DBS形成四大模块：精益、增长、领导力、战略。

5、2020年至今——Rainer M.Blair时期

2022年全年，丹纳赫的营收同比增长7.0%，达315亿美元，非GAAP核心营收增长9.5%；经营现金流为85亿美元。

如今的丹纳赫在全球拥有20余家运营公司，约8万名员工组成全球多元化的团队，主要经营着三大业务板块：生命科学、医学诊断和环境及应用解决方案。